长城智库:生态型组织三大特征之——无平台不生态

本文节选自长城智库2017年第6期企研研究报告《企业走向生态化》,文章认为:平台通过提供共享资源以及设定游戏规则,为生态化组织的运行提供了必要的资源和机制保障,是生态型组织构成的基础。

随着互联网技术的发展,企业通过搭建平台,以更高效、更公平的方式服务、激活、整合组织内、外部的个体的活力和创造力。与传统组织不同,生态型组织不是埋头自己发展,而是通过提供创新平台,连接、开放、共享一切资源,连接价值链的各个环节,并以“互利共生”的方式与平台上的个体“协同进化”,在成就别人的同时成就自己。

生态型组织与平台是一对多的关系,一个生态型组织内可以有一个或者多个平台;平台与参与者也是是一对多的关系,一个平台对应多个参与者。平台上的参与者可以是个人也可以是组织团体,所有的参与者从使命、价值观上完成对平台所有主体的融合和统一,来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。

平台模式更像现代去层级化的网状组织结构,在平等的基础上,平台上的利益各方需要明确彼此的权、责、利。韩都衣舍独创了“孵化+服务”平台,平台上每个产品小组都是一个小的经营体,独立负责设计、定价和销售整个业务流程,并根据利润自主分配薪酬,实现了责、权、利的统一。

平台在为生态型组织中的参与者提供资源与必要系统的同时,也设定了企业运行的游戏规则,起到引导参与者投入与承诺的作用。Uber采用典型的“三人小组+平台”的结构,平台为各小组提供全球业务的数据运营情况以及大数据分析服务,同时设定了全球统一的品牌指导原则、资源配置原则和人事遴选机制,用以指导小组在各地的业务发展。

案例——海尔

在海尔30多年的创业过程中,组织形式跟随企业战略的变化持续进行变革调整。2005年海尔将组织从传统的“正三角”结构转变为“倒三角”自主经营体,把直接面对用户需求的一线员工放在最上层,为员工提供资源和支持的管理者放在下层,完成了“从服从领导到服从用户”的转变。但“倒三角”组织并没有完全打破层级,各个经营体仍旧以自我为中心,忽略部门之间的协同。为了进一步解决协同问题,海尔进行了以小微为基本运作单元的平台性组织变革。2015年9月,张瑞敏提出,海尔破解“大企业病”的探索是颠覆传统组织模式,通过“用户个性化、组织平台化、员工创客化”,实践共创共赢的价值创造新生态,海尔的组织形式由“倒三角”转型成为“创客平台”。

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组织层面,海尔从制造产品价值的企业转型为制造创客价值的平台,采用分布式的方式将组织进一步扁平化,最终打造成完全没有层级的组织。组织转型后,海尔只有三类人,这三类人没有职位高低,差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。第一类人是平台主,平台主负责搭建一个平台,并确保这个平台是开放的,满足平台上的资源流入,实现平台上创业团队快速成长。第二类人是小微主,即一个创业团队的负责人,利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业。平台主和小微主都需竞聘上岗。第三类人是创客,海尔原来的员工全部变成创客,而且平台上创客的招募与退出变成一个完全社会化、自主化的过程,采用“官兵互选”机制。

机制层面,海尔从管控型组织转型成投资驱动的平台。平台上每个员工的身份发生了变化,由“在册”变为“在线”,从“企业付薪”转型为“用户付薪”。员工不再是执行者而是创客,企业为每个员工提供的不再是工作岗位而是创业机会,衡量每个员工工作业绩的不再是任务结果而是为用户创造的价值。通过平台功能,海尔的生产组织模式从传统的线性“串联”转变为网状化的“并联”:海尔旗下的空调、冰箱、洗衣机、厨房电器等板块化身成不同的小微,每个小微都可以独立负责研发、设计、制造、营销等环节,同时进行独立核算、自主决策、分配资金、自主用人,根据用户需求快速推出引领市场的新产品;平台为小微提供开放的采购、生产、物流、技术、数据、资金和其他职能服务等资源支持,助力小微组织进行创新。


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