本文节选自长城智库2017年第6期企研研究报告《企业走向生态化》，文章认为：平台通过提供共享资源以及设定游戏规则，为生态化组织的运行提供了必要的资源和机制保障，是生态型组织构成的基础。

随着互联网技术的发展，企业通过搭建平台，以更高效、更公平的方式服务、激活、整合组织内、外部的个体的活力和创造力。与传统组织不同，生态型组织不是埋头自己发展，而是通过提供创新平台，连接、开放、共享一切资源，连接价值链的各个环节，并以“互利共生”的方式与平台上的个体“协同进化”，在成就别人的同时成就自己。

生态型组织与平台是一对多的关系，一个生态型组织内可以有一个或者多个平台；平台与参与者也是是一对多的关系，一个平台对应多个参与者。平台上的参与者可以是个人也可以是组织团体，所有的参与者从使命、价值观上完成对平台所有主体的融合和统一，来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。

平台模式更像现代去层级化的网状组织结构，在平等的基础上，平台上的利益各方需要明确彼此的权、责、利。韩都衣舍独创了“孵化+服务”平台，平台上每个产品小组都是一个小的经营体，独立负责设计、定价和销售整个业务流程，并根据利润自主分配薪酬，实现了责、权、利的统一。

平台在为生态型组织中的参与者提供资源与必要系统的同时，也设定了企业运行的游戏规则，起到引导参与者投入与承诺的作用。Uber采用典型的“三人小组+平台”的结构，平台为各小组提供全球业务的数据运营情况以及大数据分析服务，同时设定了全球统一的品牌指导原则、资源配置原则和人事遴选机制，用以指导小组在各地的业务发展。

案例——海尔

在海尔30多年的创业过程中，组织形式跟随企业战略的变化持续进行变革调整。2005年海尔将组织从传统的“正三角”结构转变为“倒三角”自主经营体，把直接面对用户需求的一线员工放在最上层，为员工提供资源和支持的管理者放在下层，完成了“从服从领导到服从用户”的转变。但“倒三角”组织并没有完全打破层级，各个经营体仍旧以自我为中心，忽略部门之间的协同。为了进一步解决协同问题，海尔进行了以小微为基本运作单元的平台性组织变革。2015年9月，张瑞敏提出，海尔破解“大企业病”的探索是颠覆传统组织模式，通过“用户个性化、组织平台化、员工创客化”，实践共创共赢的价值创造新生态，海尔的组织形式由“倒三角”转型成为“创客平台”。

组织层面，海尔从制造产品价值的企业转型为制造创客价值的平台，采用分布式的方式将组织进一步扁平化，最终打造成完全没有层级的组织。组织转型后，海尔只有三类人，这三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。第一类人是平台主，平台主负责搭建一个平台，并确保这个平台是开放的，满足平台上的资源流入，实现平台上创业团队快速成长。第二类人是小微主，即一个创业团队的负责人，利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业。平台主和小微主都需竞聘上岗。第三类人是创客，海尔原来的员工全部变成创客，而且平台上创客的招募与退出变成一个完全社会化、自主化的过程，采用“官兵互选”机制。

机制层面，海尔从管控型组织转型成投资驱动的平台。平台上每个员工的身份发生了变化，由“在册”变为“在线”，从“企业付薪”转型为“用户付薪”。员工不再是执行者而是创客，企业为每个员工提供的不再是工作岗位而是创业机会，衡量每个员工工作业绩的不再是任务结果而是为用户创造的价值。通过平台功能，海尔的生产组织模式从传统的线性“串联”转变为网状化的“并联”：海尔旗下的空调、冰箱、洗衣机、厨房电器等板块化身成不同的小微，每个小微都可以独立负责研发、设计、制造、营销等环节，同时进行独立核算、自主决策、分配资金、自主用人，根据用户需求快速推出引领市场的新产品；平台为小微提供开放的采购、生产、物流、技术、数据、资金和其他职能服务等资源支持，助力小微组织进行创新。