本文以政府、高校或研究院所合作共建的非事业单位性质的产业技术研究院为研究对象，按照时间轴探讨三个阶段产业技术研究院的管理体制机制、运行模式及科技创新转化为科技成果及产业化成功路径。“主流版”产业技术研究院是当前国内最为普遍的一种发展模式，实行理事会领导下的院长负责制，政府一般不参与直接经营；但存在以下几个不足点：一是主体定位不清晰；二是管理架构低效；三是政府支持方式和支持力度不足问题；四是所需人才的锚出错；五是资本孵化与跟进难以促进产业成长；六是产业技术研究院作用微小。

“优化版”产业技术研究院解决了其中一部分问题，引入市场化竞争机制和公司化管理体制，采取股东会、董事会、监事会和执行层的组织结构设计，政府下属国资平台公司作为股东直接参与经营，在人才聘用机制、孵化机制、发展战略方面更加灵活机动，但也存在“缺乏法律及政策法规对产业技术研究院的保障；产业创新投入需要“持久战”，需认清孵化成果慢与政绩的尴尬关系；董事会模式下的产业技术研究院应该更加专业和高效”，这三个迫切需要解决的问题。

“升级版”产业技术研究院是针对硬科技成果孵化的产业技术研究院，是“大平台、中实体、小政府”的混合所有制形态；硬科技转化需要注意四点：一是不同区域布局合适的产业；二是搭建硬科技转化基础要素；三是找寻规律和控制节奏，四是用“全要素配置”思维指导企业阶段发展。硬科技转化能否成功关键在于其载体硬科技转化研究院，硬科技转化研究院能否实现既定战略目标关键在于其顶层设计和掌门人选择。

最后，本文适合想从事硬科技转化成功的地方政府、企业家和科技人才，所探讨的是硬科技转化成功的一种可行性的思考，并不是唯一方式或是标准答案。

注：核心观点所在章节为二、三、四章。

早在19世纪末、20世纪初，为支撑企业技术需求，培育新兴产业等多重使命，国外催生了早期的产业技术研究院，成为了国家和地区高新技术产业发展的重要源头。自20世纪90年代开始，在借鉴了台湾工研院等产业技术研究院的成功经验基础上，我国开始发布相关政策文件，推动建立现代化科研院所，国内地方政府、研究机构以及部分大型企业开始“试水”，产业技术研究院雏形初步建立，近些年来，国内正形成了一股兴建产业技术研究院的趋势。本文以政府、高校或研究院所合作共建的非事业单位性质的产业技术研究院为主要研究对象，探讨产业技术研究院管理机制及运行模式，发展历程及未来创新方向。

20世纪50年代到20世纪末期，为解决企业发展中的研发需求及技术供给，美国的国家标准技术研究院(NIST)、日本的产业技术综合研究所(AIST)、德国的弗朗霍夫协会(FHG)等一批各有特色的应用研发机构诞生。其中比较最为影响的台湾工业技术研究院与弗朗霍夫应用技术研究院。

我国在不同时期建立若干类型的促进科技成果转化及产业发展的机构，包括研究院、大学科技园、孵化器、生产力促进中心、国家工程（技术）研究中心等，他们在基础研发、应用研发、成果转化和创新孵化方面各有侧重点。20世纪90年代，由于国内产业发展的应用技术研发环节缺失、科技体制改革“政产学研用”的“新观念”、以及国外产业技术研究院发展成功经验和国内如深圳清华研究院这类的新兴产业技术研究院成立背景下，国内也开始探索建立产业技术研究院。

产业技术研究院，按类型可以分为专业化产业技术研究院以及综合性产业技术研究院，按建设主体可以分为政府主导型、大学主导型和企业主导型，三类产业技术研究院在运行机制方面既存在着差异性也具有共性特征。本文以政府主导型的产业技术研究院为重点研究对象。

产业技术研究院是以市场为导向，产业化为目标，致力于面向产业链的应用科技的研究开发，推动产业升级，引领新兴产业发展的产学研合作科研研发机构。简单来说，产业技术研究院的核心就是在产业ESTD（Early － Stage Technology Development）阶段，将新技术、新发现变成在生产实际中可推广的技术，位于应用研究和技术开发阶段。

产业技术研究院核心是围绕共性技术开展的，是根本性创新和集成创新的最佳场所。共性技术是由政府自上而下以及产业发展自下而上推动发展的，其承载的主体是科研院所、高校和企业。产业技术研究院可以分为国家层面的产业技术研究院以及区域、行业层面的产业技术研究院，他们的定位和立足点不同，政府在其中发挥的作用也有所区别。

（1）理事会领导下的院长负责制的管理体制与决策机制

理事会为研究院最高行政机构，通常由其组建的机构及外邀专家等相关责任人担任，享有绝对的决策权。院长为机构的行政负责人，一般作为法定代表人，全面负责研究院的科研、行政管理等工作。产业指导委员会（监督委员会、管理委员会、学术委员会及其他）通常由学术界、产业界、科技界的知名人士及政府代表组成，作为产业技术研究院的咨询机构，主要负责对重大科研项目进行遴选，为产业技术研究院的发展提供信息及咨询建议。通常产业技术研究院会根据自身发展的需求和特色下设科研系统、管理系统、产业系统以及其他。

（2）理事会领导下的院长负责制的运行模式与投入机制

产业技术研究院的组织模式包括了如中国科学院苏州生物医学工程技术研究所这样的事业单位、四川省汽车产业技术研究院这样的行业协会（社会组织）以及本文主要研究非事业单位性质的产业技术研究院如武汉光电工业技术研究院这样。

非事业单位性质的产业技术研究院通常组建了一个公司作为产业技术研究院的运营实体。机构的建设发展和运营的经费主要来源于政府经费，也有部分机构开始通过股权合作、委托开发、合作开发、项目开发、孵化开发等产业孵化服务来实现部分盈利。

一是主体定位不清晰。近些年,中国各地政府建设产业技术研究院的热情很高,甚至开始出现了“遍地开花”的态势，然而建设主体没有真正认清楚什么是产业技术研究院，其中一个突出的表现就是它有多种名字，包括工业技术研究院、技术研究院、工程研究院、先进技术研究院等，因此特别容易与其他孵化器、大学科技园、生产力促进中心等传统组织混淆，甚至一些产业技术研究院就直接扮演起了科技园、孵化器、研究所的升级版角色，出现“本末倒置、新瓶装旧酒”的问题。产业技术研究院的定位与孵化器等传统机构重复,或流于形式,或沦为政绩工程,耗费了大量资源，违背了建设产业技术研究院的初心。

二是管理架构低效。政府主导型的产业技术研究院，“单位式”的体制使得产业技术研究院过度行政化。聘请高校院所知名人士（如院长、教授等）担任产业技术研究院主要管理者，而他们往往身兼数职，分身乏术，经营人设置等同于名存实亡，研究院运转低效，无法发挥其应有的作用；此外，他们更偏向于“拿科研经费、出实验成果”，与产业技术研究院功能使命背离，技术创新与技术成果产出形成割裂状态。虽然当下一些产业技术研究院已经开始实施市场化运作，但是其运行机制、考核机制、薪酬绩效设计仍未真正实现市场化。例如，地方政府与产业技术研究院形成了“考核与被考核”关系，考核机制停留在表面指标，没有真正参与到产业发展上面。

三是政府支持方式和支持力度不足问题。政府应制定相关的产业发展方向和科技政策来保障产业技术研究院的发展。然而，政府支持方式和支持力度不足问题突出：针对性的政策研究比较滞后，政府支持方式“跑偏”，或专注于引进科研机构，或缺乏长效的运行机制和监督机制，“和稀泥、不得罪人”的作风导致钱花了事没办；考核机制不健全，过分看重数量忽略了质量，入驻或孵化的项目质量太差，难以形成潜在瞪羚或独角兽企业。

四是所需人才的锚出错。人才是产业技术研究院最重要的资源。然而一些产业技术研究院的人才引进模式不够多元化，过分关注院士、长江学者等国家重大基础研究的稀缺人才，而对复合型的应用技术带头人、骨干人才以及高水平的经营人才重视不足。使得擅长教书育人和基础研究、并不一定擅长成果转化的教授学者在产业技术研究院组织结构中占据主导和决定地位。

五是资本孵化与跟进难以促进产业成长。政府产业基金往往青睐于后期投入（ABC轮），内核原因是国有资产管理和产业扶持管理机制和考核机制不完善，而创新成果转化从应用研究到技术开发阶段是一个系统工程，需要依靠政府机构能力和动力去培育项目使其成功转化推向市场。民间资本、创业资本、风险投资对产业技术研究院的成果项目多持观望态度，政府引导民间资本注入支持力度也偏弱。

六是产业技术研究院作用微小。产业技术研究院是地方政府战略性新兴产业发展的动力引擎，是最有希望开展源头创新产业的机构，因此其核心和使命应该是给产业赋能。但是当下一些产业技术研究院并未发挥其真正的作用：高校院所埋头搞科研创新、发文章、获取科研经费，研究方向与当地产业、市场脱节，对产业支撑度不够；项目筛选过程中，专家委员会过于单一、筛选评审标准不清晰，导致“劣币驱逐良币”，能够推动现有产业升级的项目被忽略。

一是市场化的体制机制。产业技术研究院引入市场化竞争机制和公司化管理体制。采取股东会、董事会、监事会和执行层的组织结构设计，不同于“主流版”的理事会领导下的院长负责制，变现为更加公司化的模式。国有资产（政府）投资成为公司股东之一，参与董事会决策。打破身份与编制制约，探索院所人才公开遴选制度，除董事长和总经理以外的其他人员通过公开的市场化聘用，有利于吸引内外部优秀人才创新创业。

二是引入市场化创新资源孵化企业。创新孵化模式，实施更加专业的精准孵化机制。鼓励和吸引行业有影响力的企业以及目标客户群体来出资深度参与企业经营，以入股模式、股权增值方式来投资组建孵化企业，深度参与企业的各个经营环节。对投资孵化企业“全面跟踪，实时辅导”，通过全面客观的月度、季度综合评估，及时发现问题，尽可能的解决问题。组建以硬科技成果转化投资为目标的天使基金、创业投资基金，为初期孵化项目和企业注入天使资金，吸引社会资本成立成果转化投资基金，投资有前景的科技项目，并通过投资收益反哺科研。

三是以市场为导向创新发展路线。产业技术研究院明确以市场应用为切入点，用客户需求、市场容量和应用场景难易倒推技术解决方案、技术成熟度、团队搭建、资金配置、战略路线图的方式架构合作的载体来组织，进行项目的立项论证和发展路线图设计。以区域产业发展为导向，发挥当地优势产业和主导产业优势，充分利用当地就近的应用场景，科学合理高效的将科技成果从实验室到小试，从小试到中试，实现产业化。

“进阶版”产业技术研究院作为公司化运营的新型高端研发机构，也是新的组织载体，虽有较大进步，但也有不足之处。

一是缺乏法律及政策法规对产业技术研究院的保障。注册为企业制且为董事会运作和管理机制的产业技术研究院，其公益性属性与产业技术研究院成立初衷不相符合，如何既保留市场化运作机制，也能实现其公益属性需要进一步探索。其次，政府在提供资金支持是通过国有资产投资的形式，必然受制于国有资产管理制度约束，导致国资部门委派的董事会上因害怕承担国有资产流失的责任而不敢轻易做决策，需要尽快明确产业技术研究院的法律身份及配套政策。

二是产业创新投入需要“持久战”，需认清孵化成果慢与政绩的尴尬关系。产业技术研究院是要围绕着共性技术和前瞻技术开展研究，而将这些技术产业应用化需要一定的时间，不可能一蹴而就，为了追求短期效益不符合规律。因此，地方政府领导树立正确政绩观，不因成果见效慢或者在自身任期中仅为“前人栽树”的成果就降低对产业技术研究院的持续性支持，牢记习近平“一张蓝图绘到底”的政绩观念，才能更好推动产业技术研究院发展。以重庆石墨烯研究院为例，石墨烯是部分学者、市场投机者和个别地方政府前些年快速催生出来的产物，作为前沿新材料的石墨烯大规模产业化应用需要数十年的努力，因此产业技术研究院在设立过程中清楚做好打“持久战”的准备。

三是董事会模式下的产业技术研究院应该更加专业和高效。脱离“事业单位”以及“理事会领导下的院长负责制”的组织形式的产业技术研究院，建立的董事会应该发挥其应有的市场化积极作用。产业技术研究通常由多方共建，各方派出董事应该具备一定的综合素养方能高效的履职，在董事会运作当中，应该坚持以公司核心利益为重，兼顾股东诉求，敢于及时拍板，在做决策过程中抓大放小，不挑小刺，不应以满足所有方的诉求为目标，应有所为、有所不为。

不同阶段的产业技术研究院都存在着一定的问题，本文构想了产业技术研究院“升级版”——硬科技转化研究院，硬科技转化研究院的不同于传统高校和研究院所，是以硬科技转化为核心，促进社会进步、解决社会需求矛盾的平台和实体经济结合的企业。硬科技转化研究院主要培育壮大硬科技应用场景，提升企业创新升级步伐和促进社会进步的科技体验感。何谓硬科技，即满足三个条件：一是硬科技需要长期研发和持续积累，技术负责人应该是理工科博士且全职工作；二是具有完全自主知识产权的技术，且技术难以被模仿和复制；三是技术产品处于国内领先水平。

硬科技转化研究院是“大平台、中实体、小政府”的混合所有制形态，大平台指的架构科技、金融、人才、环境、机制等硬科技转化需要的多要素闭环生态战略图；中实体指的是深度参与各目标的发展壮大，注重过程管理和节奏路径控制、支撑、修正；小政府指的是硬科技转化属于早期培育期，需要地方政府恰到好处的配置资源帮助其壮大发展。

硬科技研究院是人才、企业、政府资源要素匹配助推器，是企业做强、做大的资源库，是地方政府硬科技项目发展的参谋部。选择具有龙头引领潜质作用的硬科技项目，通过1~3年时间完成从天使到A轮阶段投资和培育，指导建立战略方向体系、帮助项目公司的顶层设计为长远发展打下坚实的基础，协助地方政府促进经济发展，在政府和企业之间架起一个有信仰、有知识、开放、共赢的平台。主要职能负责挖掘、筛选、吸引、架构早期硬科技项目，这是卫星火箭总体设计单位和一级助推器。

硬科技创业投资发展基金（简称“硬投发基金”）是致力于硬科技转化的发展壮大提供资金支持，基金专注于某领域项目的风险投资基金，优先投资硬科技研究院培育的项目，接力硬科技转化研究院的优秀项目和相关联的其他优质项目，为全市场化基金培育更多的优质项目等待接力。配置资源助力发展，为市场化的基金和资本接力提供更多的优质项目，这是卫星火箭的二级助推器。

人才是根本，硬科技研究院要作为吸引人才、集聚人才和培养人才的平台。一方面，研究院积极面向国内外聘请各类高层次的技术专业人员、复合型专业人才等，通过人才的集成和通力合作，以实现新的产业技术的不断衍生。另一方面，受政府的扶持，研究院为地区企业人才提供服务平台，尤其是搭建中高端人才交流平台，开辟不同的主题活动，打造本地商业的“兰亭序”。此外，还可以学习和借鉴台湾工业技术研究院在人才培养方面的创新作为，将人才培育作为其主要任务之一，工研院自成立以来，已培育了超过 70 位的产业 CEO，并培育了无数科技人才。

硬科技转化根据城市的主导产业进行升级布局。以重庆为例，重庆的两大支柱产业是电子信息和汽车，应把两大支柱产业从大到强升华的基础上，同时重点打造第三四支柱产业，形成多个重点支柱产业，不应牺牲现有支柱产业而布局新产业的方式，支柱产业应大力做强做精C端头部企业，用C端头部企业拉动上游产业链更多B端企业发展壮大，正如阿里巴巴之于杭州，华为之于深圳，微软之于西雅图。此外，产业领域的选择显得至关重要，比如，中西部地区的城市从零开始的大力发展高端药品和高端医疗器械的C端企业值得商榷，除非是拿来主义，应先布局B端企业，等待B端企业做到极致后再延伸到C端企业，高端药品和高端医疗器械的C端企业需要数亿元、数千人、数十年的努力未必能有匹配的收获。

硬科技转化是一个系统工程，不是简单的资金和技术的搭配关系。需要集成技术、资金、人才、资源、政策等多种要素，要在有限的资金和有限的时间转化成具有竞争力的产品，其关键是多种要素匹配的转化能力。必须搭建三角基础要素：一是具备硬科技转化能力的经营团队，二是种子后天使轮前的数百万级的资金团队，三是掌握硬科技的团队，全职干的理工科博士领衔（全力以赴的实干）、教授、科学家协助（兼职基础研究和站台），博士团队是主导地位的大股份，教授、科学家是小股东和顾问。

硬科技产业集群从开始到壮大需要较长时间的持续发展，通常需要6年以上，前3年需要谨慎，未充分验证而大规模上厂房设备重资产投入的企业不是明智或另有所图，阵亡的可能性极大。企业的发展壮大需要优质的产业资本帮助和风险资本的接力，科技和资本的结合才有可能催生众多优质企业的发展和壮大，企业从种子、天使、PreA、A、B、C轮等多次的融资，才能进入到并购或IPO的阶段。硬科技基础理论研究的源头在高校科研院所，其产品基本都处于种子阶段，距离基本符合市场化需求的产品需要至少3年以上。2015年，国内的创投机构雨后春笋般的出现，圈里的个人投资者或机构投资者因为Lp干预和业绩要求，很少参与风险极大的A轮前的硬科技投资，大量的创投人只能选择处于B轮及其后面阶段的项目，中西部创投机构只能去域外找目标，当地政府主导创投资金不能更好的服务于本地经济建设，科技创新在原地踏步。

“全要素配置”思维由杨天才提出，非常适合企业各发展周期。“全要素配置”思维指的是一个未上市硬科技公司的现金流可以支撑该公司正常运行的情况下，成功实现预期的产品营收且让外部资本参与本公司至少2倍溢价进行增发所有关键要素。换一句话说，比如一个公司从A轮到下一轮次的成功融资需要x个关键要素，如果只配置了x-1关键要素而融资失败了，则x称为该公司A轮的“全要素配置”思维。不同时期的硬科技企业配置的侧重点也不同，通常情况下，天使轮二分选八分培育，Pre_A轮四分选六分培育，A轮六分选四分培育，B轮八分选二分培育，进入B轮风险就小多了。大多数非专业的基金管理团队用B轮标准来选择天使轮项目，能够符合标准极少，往往形成了A轮以前是资金真空，B轮以后是资金堰塞湖。

硬科技转化可以比喻为十指谈钢琴（泛指），包括经营、技术、资金、人才、政策、组织、场景、氛围、环境等，缺一不可。大多数地方政府、高校科研院所主导的硬科技转化研究院都举步维艰，根本原因是资源要素错位和资源匹配度不够，不符合事物发展客观规律。地方政府、高校科研院所应积极参与顶层设计、制定规则和监督运行，引入当地有声誉的龙头上市企业共同参与硬科技转化研究院形成混合所有制，这是减少地方政府和科研院所的政治风险和增加硬科技转化成功概率的赛道。硬科技转化必须吸引有信仰、有不同资源的人才来推进，硬科技转化能否成功关键在于其载体硬科技转化研究院，硬科技转化研究院能否实现既定战略目标关键在于其顶层设计和掌门人选择。

本文核心章节是在重庆石墨烯研究院有限公司杨天才参与并指导下完成，因篇幅有限，不少于四方参与的硬科技转化研究院的顶层设计和具体步骤将在下一篇文章中阐述。本文适合想从事硬科技转化成功的地方政府、企业家和科技人才，探讨的是硬科技转化成功的一种可行性的思考，并不是唯一方式或是标准答案。

关于作者：

钟书丽     北京长城企业战略研究所     区域咨询师

杨天才     重庆石墨烯研究院有限公司  副总经理