走出传统企业理论的误区

在以往企业理论下，世界上任何事物的发展都存在着生命周期，那么企业也不例外。而企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。在这种逻辑下，自20世纪50年代以来，许多学者对企业生命周期理论从不同视角对其进行了考察和研究。MasonHaire (1959)提出可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，并指出一个企业在管理上的局限性可能成为其发展的障碍；J．W.Gardner (1965)指出企业有生命周期，但与生物学中的生命周期相比具有不可预期性、可权变性等特殊性；Churchill N．C和Lewis V．L（1983)提出了一个五阶段成长模型，即企业生命周期包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段；L．E．Greiner (1985)认为企业通过演变和变革而不断交替向前发展，企业的历史比外界力量更能决定企业的未来；Adizes进一步把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十个阶段；后来国内外学者，进一步对企业生命周期理论作了修正，并进一步拓展研究内容。但不论具体怎么划分，这个“企业的生命周期”总少不了企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。事实上，很多企业并没有经历过完整的周期，就“结束了生命”；很多企业的沉浮、没落以及消亡，并非是周期决定的或者发展阶段使然，而是自身的问题决定的；而打破“百年老店”的传统思维，秉持“创业创业再创业，创新创新再创新”实现“超周期”发展成为常态。几乎可以说，很多创业并不能完整历经不同的发展周期，死掉的、没落掉的企业并非周期决定的，但真正伟大的企业要么是始终处于创业创新期、要么在所谓的周期上超周期发展或逆周期发展。

在一般的企业理论中，企业边界（即Enterprise boundary）是指企业以其核心能力为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模，其决定因素是经营效率。企业的经营范围，即企业的纵向边界，确定了企业和市场的界限，决定了哪些经营活动由企业自身来完成，哪些经营活动应该通过市场手段来完成；经营规模是指在经营范围确定的条件下，企业能以多大的规模进行生产经营，等同于企业的横向边界。譬如，钱德勒认为最终决定企业规模的是效率，而当企业规模边界的扩张不能产生效率时企业应停止扩张活动，这便是最早探讨“企业边界”的论述。科斯则认为企业扩张会带来自身的组织成本,这主要是因为对企业家的管理才能来说,收益可能是递减的；或者说“企业家也许不能成功地将生产要素用到它们价格最大的地方,即不能导致生产要素的最佳使用。在以往关于企业边界的理论认识下，以至于现在有个认识上的误区，认为只有“小而美”的企业才是有活力的，而一旦企业大了总会或多或少地有企业病。尤其在当前发展条件下，各行各业都在争论，到底是专业化发展，还是综合化发展，但目前来看过于专业化的发展不起来、过于综合化的往往容易庸俗化。到底除了专业化、综合化，应该如何突破企业的边界，需要得到新经济条件下的回答。从目前来看，真正能够在细分领域掌握战略制高点、制定游戏规则、拥有核心能力或技术门槛等方面越来越聚焦，在宽度、长度、深度上渗透性、病毒性越大的企业越有前途，这便超越了要么专业化、要么综合化或一体化的局限，而进入新的段位。

在当前我们需要反思的企业的发展到底有没有边界，即使有的话能够打破这个边界？而企业的发展到底有没有周期，即使有的话能不能超周期发展？这些问题的核心，在于对企业性质与企业发展的认识。从企业的性质来讲，企业既不是新古典经济学意义上“为外部进行生产的专业化生产单位”；也不是交易成本经济学意义上，企业可视为在一定交易费用区间内替代市场价格机制的价值组织；而是和而不同的人在事业上组合的契约机制。也就是一批非常一样又非常不一样的人，为了共同的事业与发展，所采用的生产组织方式。所以，在理论上，只要在一定的意识形态、治理结构、技术构成、组织方式条件下，这个队伍与群体越来越强大，就没有发展的边界与成长的周期。此外，很多时候企业被机械地看成一个生产函数，这其中人仅仅作为劳动力本身而成为生产函数的一部分，劳动力与土地、资本、技术等投入的越多、技术构成越优化，就能形成更大的生产函数、创造更大的财富。事实上，很多企业的发展并不是约定俗成地按照这个机械的生产函数发展的，有的跌入到死亡谷、有的一直长不大死不了，但只要一直处于“创业创业再创业、创新创新再创新”的状态，就没有生命周期，也不要有什么生命周期。

企业与市场之间的关系，长期以来是企业理论、经济学理论长期讨论的一个重要话题。在新经济条件下，伴随企业组织以及生产的社会组织方式的变化，这一问题又再次引起社会各界的关注与争论。著名经济学家科斯把企业和市场看作两种可替代的资源配置方式，把交易费用看作是选择资源配置方式的原则，并形成企业是为节约交易费用对市场机制替代的著名观点。根据这一种分析工具与方法，也就是把交易成本和企业内部的管理成本进行比较，进而来说明企业的性质和企业的边界。这种强调企业与市场相互替代的可能性，并不意味着可以否定它们之间的互补性。应该说，企业与市场之间本来就存在着一种共生关系，既有相矛盾的一面，体现在两者相依存而存在；也有统一的一面，体现为在协调作用上的互补性。根本原因在于，企业是专业化分工条件下的经营实体，市场则是通过交易场景促进专业分工的机制。企业与市场的共生和互补关系可以表现在企业规模与市场规模的关系上，譬如一个经济体的经济活动总量不变时，在企业组织内部进行的经济活动在增加，便意味着由市场机制协调的经济活动在减少；或者相反，如果通过市场机制而不是企业组织协调经济活动的成本更低且效率更高，那么就意味着市场的规模相对于企业规模而言会加大。某种意义上，企业与市场的关系核心是生产组织方式与资源配置方式的关系，虽然是交易费用与生产管理成本具有一定影响作用但并不起决定性作用，关键的是生产组织方式与资源配置方式能否在一定的技术构成与制度结构下相适应、相匹配。

伴随集群的产生，很多人又觉得存在集群与市场之间具有一定的替代关系。目前我们所说的集群或者产业集群，要么是专业的空间集聚——强调同一个价值环节在一个地方集聚，要么是空间的专业集聚——强调在同一个地方集聚了相关专业环节，最后呈现出产业高度集聚、价值链条完善、企业协同发展、服务配套完善、产城深度融合、综合效益突出等发展态势。这种集聚的核心是规模经济和范围经济效应。正是这种基于空间的、专业的集聚及其规模经济和范围经济效应，扮演着资源配置与组织分工的作用，在某种程度以及某种意义上成为大家所说的集群对市场的“替代”。但如果超越空间的局限、专业的局限，市场与集群之间更多的是相互影响、相互促进的关系。从市场对集群的作用来看，一方面市场尤其是专业市场带动了集群或产业集群的发育发展，直接消化产业集群所生产的产品，促进了产业集群的技术创新和产品创新；另一方面市场为集群或产业集群吸引了大批的同类生产企业，使产业集群降低交易费用，提高运作效率，为产业集群发展提供信息，有利于提升市场的活力与活跃度。从集群对市场的作用来看，集群或产业集群是启动市场尤其是专业市场的重要保障，也有利于实现市场及专业市场的特色优势与扩张，而专业市场的形成又进一步推进产业集群的发展。某种意义上，市场与集群的关系核心是资源配置方式与产业组织方式的关系，并不在于谁比谁更有效率效益，而在于需要不同的资源配置效率效益以及产业组织效率效益。

伴随集群或者产业集群的出现，产业组织方式比企业的生产组织方式、市场的资源配置方式更加重要。究竟什么是“产业组织方式”？应该说，西方的“产业组织”多指一种组织形态或市场结构，是一个名词、静态的、狭义的，是市场经济产物；而我们的“产业组织”多指一种实现方式或行动逻辑，是一个动词、有机的、广义的，是转轨经济产物。前者遵循自由教旨，注重产业制度安排，重在加强规制；后者着眼经济建设，注重产业组织创新，重在破除规制。在以往的条件下，起到一定产业组织作用的往往是地方政府、开发园区、龙头企业、行业组织以及部分高校院所，促进了产业链上中下游大中小企业之间的联动发展、协同发展，进而在体制机制创新、产业发展模式转变、园区发展模式转变以及产业业态创新等方面起到了重要的产业组织作用。但伴随着平台型企业的出现，这些企业不但成为产业集群及其创新网络的中枢，还打破了以往的产业组织方式。比如，一个平台企业尽管自身规模不大，却能承担起生产组织、资源配置、产业组织的作用；一个平台企业能够不再政府引导下，就成为游戏规则制定者、公共服务职能制定者、甚至是一个国际化机构组织；一个平台企业借助新的契约关系，看似没有多少员工但站立在无数的个体创业者基础之上等等。某种意义上，集群与平台的关系核心是一般产业组织方式与新型产业组织方式的关系，从过去依赖“政产学研金介用”一体化的合力来优化产业组织方式，到了依赖从做事到做局的平台企业的产业组织能力。但这并不意味着集群就不再需要，平台就可以独步天下，而是在于相互结合、共同发展。

尽管平台或者平台型企业在产业组织创新中发挥了重要的作用，但平台亦有不同的段位与格调。一般而言，一个平台或者平台企业的出现、成长和发展，需要历经去中心化、再中心化、再去中心化的发展过程。这个“去中心化”，“去”就是的传统产业价值链企业的中心化；这个“再中心化”，“再”的就是让自己成为第三方或第四方平台；这个“再去中心化”或者“非中心化”，不是第三方或第四方平台不做了，而是要做成一个非中心的中心、开放式的生态。平台或者平台企业从市场中来、到产业中去，最终要成为产业生态中与他人共生共荣、共赢共享、共促共建。简而言之，就是“和大家一起赚钱，而不是赚大家的钱”。更进一步而言，这种产业生态，也叫产业创新生态，强调自组织自成长，具有产业跨界融合、企业协同发展、资源高度聚合、空间服务耦合、开放创新发展等特点的生态经济。某种意义上，平台与生态的关系核心是中心化平台与非中心平台的关系，就是从别人身上持续赚钱的平台，到与大家相互满足、共同挣钱的平台。这并不意味着平台与生态相互替代，而是平台寓于在生态之中，在生态之上打造质优平台。

平台化就是从做事到做局

应该说，一个国家、地区乃至企业、个人的发展，其阶段或段位基本上都可以分为两个：一是做事，二是做局。比如，工业经济就是踏踏实实做事，新经济就是不拘一格做局。平台是链接上下游、供需端或买卖方的第三方或第四方服务，也是从撮合交易、资源配置、开源创新等过程的交易费用降低、价值增值中分享收益的经营实体。平台之所以有价值，是因为它可以用其链接一切的特性及其虚拟空间，打破时间限制与物理空间距离，使得企业超越区域小市场到面向全国或全球大市场，从针对存量的“鳌头”到拓展增量的“长尾”，从人工操作处理为主到工具技术替代，从封闭的以产定销到反向资源配置的敏捷供应，最终实现无边界、无距离、自成长的爆发式成长。平台化要么是从第一方、第二方走向第三方、第四方，要么是带着第三方、第四方思维做全新的第二方。因此，具有第三方、第四方业务模式、交易结构及发展能力的企业才能称之为平台企业；而按照第三方、第四方思维发展的，则称之为企业平台化。伴随平台、平台化以及平台企业，平台经济越发重要。平台经济之所以重要，在于它是一种游戏规则的制定者，让大家按照新的游戏规则与你一起玩，成为颠覆传统经济形态、产业格局、市场结构的重要力量；在于它是创新生态的建设者或新兴产业组织者，从去中心（介）化、再中介（心）化、再去中心化，最终形成平坦的、共生共荣的生态；在于它是一种具有强烈是“虹吸效应”的中心化，能够产生流量、流水和税收。当前及未来，任何一个国家、地区乃至园区、企业如果没有平台思维，如果没有平台经济的引领，都将成为他人手脚，都将被新经济边缘化。

应该说平台、平台化、平台企业、平台经济的出现，既有着深刻的互联网时代背景，体现在企业之间的市场关系从竞争趋向竞合、业务关系从供应关系到了创新生态、组织方式从单打独斗趋向协同发展，尤其是企业打破以生产为本位的以产定销转向以客户为中心、以外部需求反向配置内部资源的机制；也有着新经济发展的社会根源，体现在人类的生活方式决定生产方式，以新一代信息技术集成为代表的社交化发展不仅使得人人互联还解放了人、延展了人，打破了以往工业经济思维下生产方式决定消费模式的逻辑。这其中，平台企业作为一个行业或地区创新网络的“中枢”，通过独特的商业模式改变行业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，带动企业、客户的跨界融合、协同创新或者共生共荣，成为新经济发展及传统产业升级过程中的产业组织者。平台经济则是在互联网、新经济条件下，出现的开放式创新2.0的中枢及结果，是产业组织者高级化的发展形态。平台经济的生成过程，在微观层面主要有三点：一是作为虚拟空间的搭建，以信息技术创新为基础，强调技术集成、技术门槛与技术实现；二是作为游戏规则的制定者，以商业模式创新为灵魂，让大家按照新的游戏规则与你一起玩；三是作为产业生态的枢纽，以组织创新为支撑，遵循去中心（介）化、在中心（介）化、再去中心化（平坦的生态）的发展路径，往往是把细水长流的、长尾的变成为长效化的、成批次的、集成化的。

以往我们的商业逻辑是什么？主要是依托线下物理空间，开始围绕一个区域小市场，一个一个接单、一个一个做事、一个钢镚一钢镚地挣钱，从贸易销售介入生产制造再进入研发创新形成“产供销人财物”一体化。一旦一个区域小市场成熟了，再通过扩大再生产做滚动式的横向拓展，这中间需要大量的劳动力，而整个过程叫做滚动发展和线性增长。在平台经济条件下，一般的商业逻辑是从线下物理空间的第二方到线上虚拟空间的第三方或第四方，从一个一个接单到族做海量的流量，从一个一个做事、产供销一体化、纵向一体化到大规模众包研发、社会化生产、敏捷供应链、分布式检测、粉丝式传播等等，从挣累死累活的小钱到挣细水长流的大钱，从一个一个的区域小市场滚动发展到面向全国乃至全球高举高打实现爆发增长，从需要大量的人到实现技术工具替代，从公司+雇佣到平台+合伙，代表的是爆发增长与井喷发展。具体而言，就是围绕新的生活方式，为买卖方、上下游、供需端重新定义和定价短、平、轻、快的产品服务，吸引海量流量及订单后，再实施分布式的匹配以及服务交付，用更多的社会资源、人力物力为我所用，发挥第三方支付、品控、信任等市场权势，让别人赚到钱，也从中获取相应佣金或收益。当然，这里更多的是平台企业的商业逻辑，并不是企业平台化的全部商业逻辑。

生态化就是从成链到组网

当前，重新理解产业发展趋势，就是从产业发展从产业模块化时代到了产业生态化新时代。一般而言，产业模块化是指某一行业一体化或产业的价值链结构逐渐裂变成若干独立的价值节点，通过各价值节点的横向集中、整合以及功能的增强，形成了多个相对独立运营的价值模块制造者以及若干模块规则设计与集成者的产业动态分化、整合的过程。其本质是产业价值链的分解分解再分解、融合融合再融合。“生态”的本意是显露美好的姿态、生动的意态，同时也具有生物的生理特性和生活习性的意思。在经济发展与产业发展的语境下，我们所说的生态其本质是“产业创新生态”，也可以理解为“产业生态”与“创新生态”及其关系的总和。一般而言，“产业生态”更多的是侧重产业链、上中下游、大中小企业之间的关系，主要从“块状经济-产业集群-产业生态”演变而来。其本质是网络经济，以链接一切、平台型企业、网络化生产、去中心化为代表，各次产业、各类企业、各类资源共生共荣、竞合发展、开放创新。与此同时，“创新生态”更多的是侧重政、产、学、研、金、介、用之间的关系，主要是从“创新体系-创新网络-创新生态”演变而来，最终让创新主体、创新资源、创新机制、创新环境更加开放、协同、融合。因此，“产业生态化”就是产业发展从块状经济、产业集群走向产业生态，就是产业创新从创新体系、创新网络走向创新生态，不仅要将以往产业链、创新链、资本链、数据链、供应链从串联创新到并联创新，还需要将人流、物流、信息流、资金流转化为数据流、价值流，最终实现要素设施共享、企业互联融通、开放协同创新、资源优化配置以及产业快速生成，并产生全新的产业组织方式。

在经济发展与产业发展的语境下，“生态”往往给人的感觉是抽象的。在这里，我们认为“生态”并非“只可意会不可言传”，只是需要进行理论上的重新认识、概念上的全面创新，也就是从“产业价值链”的理解上转入到开放创新生态条件下的“产业价值网”的理解上。迈克尔·波特认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”，也就是“企业价值链”。而“产业链”则是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的一种链条式关联关系形态。进一步而言，每个企业都处在产业链中的某一环节，一个企业要赢得和保持竞争优势不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在一个更大的价值系统中，这个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。这种价值链关系，需要在产业链中、在企业竞争中所进行的一系列经济活动从价值的角度来分析研究，称之为“产业价值链”。在以往工业经济条件下，我们都在讲这个产业价值链、产业价值运动规律，如何在产业价值链上做分解和融合。但是到了新经济条件下，产业价值运动从串联的分解、并联的融合到了各次产业之间的跨界，并不是以往的产业价值链没法继续分解、融合，而是更多的爆发成长、裂变发展的新业态新模式是因为通过“穿透”价值链，进入到了“产业价值网”。只有站在“产业价值网”的视角下，重新认识生态，才能“看得见摸得着”，进而优化生态建设。

在产业模块化条件下，产业价值链运动规律是分解融合，呈现出线性增长发展趋势；但在产业生态化条件下，产业价值网的运动规律是融合跨界，可能会产生爆发成长趋势。那么，在此背景下，从产业价值链到产业价值网到底有什么变化呢？应该说，从产业价值链到产业价值网，是从注重产业价值链中下游的关系，到注重产业价值网左中右、前中后的关系；是从注重产业价值链上的串联式的生产消费供应链，到注重产业价值网上的并联式的开放创新生态圈；是从注重产业价值链上你死我活的竞争，到注重产业价值网左上共生共荣的竞合；是从注重产业价值链上产业分解、产业融合的线性增长，到注重产业价值网上产业融合、产业跨界的爆发成长。在这个“产业价值网”中，可以用“长度”、“宽度”、“高度”进一步来测度和阐释。这个“长度”，就是单一产业原有的产业价值链；这个“宽度”，就是由于商业模式革新打破了若干行业、产业领域的界限；这个“高度”，就是由于技术突破对商业模式构建实现的程度。从产业价值链到产业价值网，核心就是一个企业、行业、产业的发展从原来的产业价值分解、产业价值融合到了产业价值跨界，而正是由于产业跨界融合的出现，才出现了“改变世界”的商业模式、短时间内估值较高的“独角兽”企业以及原创新兴业态等。

企业平台化焕发发展活力

就企业平台化与平台化企业发展成效而言，并非是企业大了，各方面的组织运行成本越高了，而是一旦突破了发展瓶颈，更能够进入高举高打、高来高去的发展阶段。只要段位越高、格局越大、架构越优，就没有企业发展的边界，而且是无限延展的。现在很多企业家思考的都是业务战略与商业机会，但最大的机会是把外部机会内部化、最大的价值再造来自于内生化、最大的挑战是内部挑战。只有在新的发展结构或架构下，通过去中心、非中心实现自组织、自成长，才能把每一位员工的积极性、能动性、创造性发挥起来，才能把一切可以连接的外部资源发展成为创新生态。目前很多企业将国际化、集团化、品牌化、金融化、资本化等作为自己未来发展的战略，但这些都是些小打小闹的局部战略、业务战略，不足以代表一个企业在新经济条件下的战略性、系统性转型。在新经济条件下，很多企业需要彻头彻尾地转型，应该找到一种重新定义这个企业、重新脱胎换骨再创业、实现自组织自成长爆发式发展的战略。一言以蔽之，这个战略应该是平台化转型战略。在平台化条件下，这些企业最大的改变是从做事到做局，从企业集团、跨国公司到一个平台化、生态型、源头化的伟企业。从这个意义上，之所以平台化能够改变企业的性质，并不在于这个企业变成了平台企业，而是变成了和而不同的人的事业平台，通过群体的创业创新打破了企业家、经理人的有限理性及有限能动性，最终实现“平台+个人”的发展结构。

在新经济面前，对于任何企业而言，最大的任务便是如何通过平台化转型倒逼或加速改革、创新、开放和发展，或者说是通过改革、创新、开放和发展实现平台化转型。这种改革，是企业内部的体制机制系统转换，包括产权的、组织的、管理的，核心是形成“平台+个人”的发展结构，激活内部创业；这种创新，是从产品创新到技术创新、从服务创新到市场创新、从模式创新到业态创新、从组织创新到管理创新等，发展成为创新型的超级航母；这种开放，就是与创新链、产业链、资本链、供应链上的各类创新主体营造创新生态，实现共生共荣、互联互通、跨界融合，最终打破产业的界限、企业的边界以及商业的疆域；这种发展，就是追求爆发式增长、井喷式发展、裂变式成长，找到新经济条件下更高、更快、更强的时代脉搏与感觉。从这个意义上，之所以平台化能够打破企业生命周期，并不在于这个企业穿越了、超越了周期，而是在平台化条件下激发了创业创新活力，提升了企业穿透、超越一般发展周期的能力与水平，最终形成“创业创业再创业，创新创新再创新”的发展态势。

平台化是一种思维，是从依赖别的平台到把自己做成平台；平台化是一种段位，是从做事到做局；平台化是一种格局，是从战略到商业模式的升级再造。但平台化最大的本质，是一种以改革、创新、开放和发展为主题的内部创业或二次创业，以人的发展带动组织的发展、业务的爆发。任何企业在平台化战略过程中，需要结合外部形势研判、内部发展诊断基础上，提出总体的平台化战略、发展愿景及目标模式，重点在平台化业务架构、产业板块跨界融合、开放创新生态圈构建、自组织运行模式与机制、战略增长点或爆发点上提出解决方案。企业平台化战略的背后，取决于产业发展规律的变迁。在过去制造业全球化过程中，一个国家或地区的产业生态的核心，是产业集群或产业组织，甚至是部分跨国公司，他们在产业生态的发育、产业组织创新方面发挥着中枢作用或者枢纽作用。但在新经济条件下，一个国家或地区的产业生态的核心，是向平台企业、平台经济方向转变。一批处在买卖方、供需端、上中下游之间，具有第四方、第三方属性及运作方式的平台企业，成为全新游戏规则的制定者、流量流水的分配者、创新生态的建设者、资源配置的组织者。

企业平台化的核心是走出一个人或几个人的企业、一个行业或者地区的企业，成为大家的创业创新平台或者产业发展生态，具体是从成型、成气、成熟到彻底的成功，最终发展成为一个值得尊敬的、伟大的企业。这种成型，更多是业务结构发生较大变化，从第二方业务向第三方、第四方服务转型，向全新业务方向转型；这种成气，要求成为区域、产业创新生态的生成者、建设者或者组织者，带着一批上下游大中小企业联动协同发展，打破传统的产业边界、企业边界以及商业疆域；这种成熟，就是如何界定一个模型，在多少最短的时间内，按多少的人员数、资产回报率、盈利率；这种成功，就是如何成为“改变世界”的伟企业，要么是产生伟大的产品技术，要么是出现改变人来生活方式的商业模式，要么是重新定义消费市场、资本市场以及国际价值链分工的发展格局，要么成为一个行业或地区创新生态的策源地。从这个意义上，平台化能够实现价值再造和伟大，并不是让自己更成功，而是通过让别人走向成功进而让自己变成伟大的企业。

企业平台化优化产业生态

从产业生态化反向审视企业平台化，未来的质优企业只有转变成为平台化、生态型、源头型的社会企业，让自身发展赋予更多的社会责任，才有更大的社会价值。这其中，作为社会企业，核心是利用商业手段解决社会发展问题，或者运用企业化运作机制承担部分政府公共服务职能，越是具有更大社会价值的企业，才越有更大的商业价值、投资价值；作为平台企业，具有平台化思维、平台化业务、平台化管理，核心是运用第四方思维、集成第三方服务、间或从事第二方服务，最终实现发展结构平台化、业务结构平台化、组织运行平台化；作为生态企业，让产业链、创新链、服务链、资本链、供应链走向开放创新生态圈，提升资源配置能力、产业组织能力；作为源头企业，以产业组织创新带动各类技术创新、商业模式创新、业态创新、服务创新，孕育出一批中小企业。

未来的质优企业只有将市场创新、技术创新、组织创新、金融创新、服务创新等相结合，才能掌握新一轮产业发展的制高点、主动权、主导权，才能衍生一批全新业态与商业模式的中小企业，才能使得产业以内、产业只为以及各次产业之间更加细分、更加融合、更加跨界。业。具体而言，是依托其对技术、资本或市场的控制力和影响力，以终端产品的市场创新为牵引，强化市场的反向资源配置作用；以双创平台的服务创新为接口，让更多的中小企业融入企业的产业链、创新链、服务链、供应链；以中小原创的集成创新为契机，鼓励中心企业做原始创新，中小企业做集成创新；以敏捷供应的组织创新为途径，在开放创新的供应链中最直接地推动产业组织创新；以产业资本的金融创新为纽带，强化对中小企业的产业整合与战略投资。

正是由于传统的大企业垄断着社会大量的创新资源和产业要素，使得创业企业通过轻资产的模式创新去求生存、求发展、求变革。而在未来，一旦企业变得更加平台化与开放创新，将进一步开辟出新型创业的发展空间与生存疆域。这里所说的“业态创新”，更准确地说是技术创新和模式创新的“双轮驱动”，其本质是既有技术门槛又有独特商业逻辑的商业模式创新。核心是通过激发变革式创业、高成长企业、爆发式成长，找到新经济发展的战略增长点。

企业平台化发展路径方法

企业平台化根据自身发展阶段与发展需求的不同，具有不同的方式、模式或形态。以下重点是以企业打造内外部创业创新平台的角度，来探讨企业平台化的重要突破口及创新范式，主要呈现出研发众包、专业化众创空间、“互联网+平台”、双创战略投资、企业生态圈以及集团内部创业等不同模式及相应配套机制。

研发众包模式。企业在研发任务分发交付平台上以“发包方”身份发布技术难题，采取任务悬赏、创意征集等方式，吸引全球范围内的消费者、技术人员、供应商等“接包方”提供想法、创意或技术解决方案。当企业内部的研发团队或外部单一合作机构没有能力满足企业突破式的创新需求，或没有精力应对企业非核心的研发需求时，可采用此种模式，需要设计科学的激励机制及合理的知识产权风险管理机制。这种模式是礼来、宝洁、徐工集团以及潍柴等企业探索开放式创新的重要方式，如潍柴打造产业链上下游协同创新平台，链接110余家科研机构、上下游企业并集成多个国家级技术中心及产品实验室的研发资源，在平台上向供应商发布其发动机或零配件的研发任务，筛选确定任务承接单位，实现“五地十国”协同创新。

专业化众创空间模式。企业聚焦细分产业领域，整合内外部创新创业资源，为内外部创客提供科研条件平台、供应链资源、创业投资、创业导师等专业化的孵化服务，将企业的雄厚资源与小微主体的创新创业灵活性相结合，培育科技型创新创业。采用此种模式的企业需要拥有较强的技术研发实力及垂直产业资源整合能力，有能力提供覆盖创业全生命周期的服务；并且核心技术下游应用领域较广，能够集聚创客在其核心技术基础上开展多元创业。这样的企业多分布在IT及家电、机械等制造业领域，TCL、中国航空工业是典型代表。如TCL搭建了专注于智能硬件、软硬件结合、智能多媒体等领域的创客空间，开放OTT业务端对接等集团资源，为内外部创客提供集天使投资、创业项目孵化、创客创新实践、传统产业对接为一体的孵化服务。

 “互联网+平台”模式。企业围绕自身核心优势，整合数据信息、技术开发组件、后端服务等生产要素及服务资源并向线上线下创业者输出，推动其新兴产业技术在更广范围内进行应用，通过帮助创业者降低技术创业门槛、打破创业物理空间局限、实现分布式创业。在此种模式下，企业需要设计技术或数据资源链接与合作机制，与创业者构建要素交易循环机制，加强数据信息安全监管机制。互联网、大数据等新兴产业领域企业多采用此种模式参与创新创业，阿里百川、大唐网络、浪潮天元大数据平台等是典型代表。如浪潮集团整合自有数据、政府公开数据以及联盟伙伴数据，搭建天元大数据平台，为数据应用型及数据生产型创客提供大数据处理、实时数据API、数据采集工具、创业项目包装推广等服务，同时向数据生产型创客购买采集后的数据，逐渐形成完善的大数据双创生态。

战略投资模式。企业通过成立创业投资公司、设立天使或创业投资基金或与第三方投资机构合作等方式，投资与其主营业务或未来发展方向相关的创新型初创项目或企业，将初创企业的技术或产品纳入到自身产业发展体系中，弥补自身持续创新能力的不足，寻找企业新的利润增长点。在双创战略投资中，企业需要设立科学合理的投资决策、投后管理和退出流转机制，与被投资企业高效协同。这样的企业多分布在新一代信息技术、传统家电、汽车、生物医药等行业，中国电信天翼创投、联想之星是典型代表。如联想控股设立的联想之星投资于TMT、医疗健康、人工智能、生物技术等前沿领域的项目及企业；同时成立了专业的投后管理团队，开设CEO培训班为广大创业者提供专业的实战创业培训等，提供定制化的投后服务。

企业生态圈模式。企业采用平台化的组织体系，在全面开放自身资源的同时整合全球范围内的创新创业要素，为内外部的小微创新创业主体赋能，形成以企业为核心，客户、合作伙伴、员工、创客等共同参与、高效协作的生态圈。在此种模式下，企业需要设立资源开放共享机制，助力各类创新创业主体借助企业平台优势快速发展。可选用企业生态圈模式的企业大多具备互联网属性，企业自身资源丰富且与外部资源互动良好，具备资源整合及开放的能力，同时，企业管理层具备平台化转型、生态圈构建的洞见力及执行力，海尔与韩都衣舍是典型代表。如海尔通过搭建“HOPE开放式创新平台”、COSMOPlat工业互联网平台等，整合集团产业资源、创新资源，向内外部创客全面开放，支持各类小微主体不断开办新企业、发展新技术、开发新产品、建立新模式、开拓新市场，以家电为基础打造美好生活生态圈。

当前，任何一个动作或一个创新，往往需要有Do（干）、Think（想）、Test（测试），但这三者的内部关系及路径安排是什么？过去往往是先Think、Test再Do，也就是先想好了，再小试，然后再大干。但在新经济条件下，一方面是“兵贵速不贵久”，另一方面是很多创新是试错试出来的，而不是完全想好了、测试好了再搞出来的。所以，目前的逻辑是认准了就干，然后边干边想边迭代。首先，就是认准了就干。并不是整天兜售概念，而是先做了再说。等着把什么都想清楚了，反而会套住自己的手脚。在平台化过程中，应该带着鼓励首创的精神，因为没有一个产品或业务一开始就是成熟的。其次就是强调知行合一。不是异想天开地想，也不是闭门造车地想，也不是孤芳自赏地想，而是干中学、学中干，强调有实践有探索基础上的总结提炼。最后就是概念验证。这需要鼓励创新、开放包容的发展氛围。

纵观很多企业平台化转型，有非常成功的，也有说了不做的，也有搞得不怎么样的。但不论怎么样，成功的企业平台化转型有着共同的方法论及基本经验。这种方法论少不了如下五个“动”：一是领袖式人物驱动。很多企业平台化转型与发展，往往被认为是“一把手工程”。这种领袖式人物之所以重要，是因为领袖式人物能够从思想解放、战略方向、组织方式、资源配置上，将自己的意念意志转化为集体行动的逻辑。二是边缘式创新触动。很多企业平台化转型与发展，往往不把试验平台或项目放在中心地带/区，而是放在外围地带/区，或者说很多企业平台化转型与发展是外围地带/区自发、自觉出现的。三是增量式改革撬动。很多企业平台化转型与发展，是通过平台衍生、衍生企业以及业务衍生等，不断实现自身产品结构、产业结构、经营形态演进，进而带动转型升级与跨越发展。四是干中学实践推动。“摸着石头过河”， 就是认准了就做，边干、边干、边改，干中学、学中干，在知行合一中抢占发展先机。五是诱致性变迁涌动。很多时候只有自下而上的诱致性制度变迁，才能有自上而下的强制性制度变迁。

企业平台化发展组织方式

我们常说，新经济的本质是人本经济，核心是将人的价值转化为创新价值、商业价值或社会价值；在新经济条件下，企业的性质更多是一种“和而不同的人在事业上组合的契约”。只有不同代际、非常一样而又非常不一样的自然人组成不断延展、传承、沉淀的法人才能超越有限理性。在这种判断和认识下，“平台+个人”的基石是以合伙制为主导的产权制度以及相应治理结构，是打破了“谁投资谁拥有”的机制，建立了“创业者有其股、创业者掌其股”的机制，用“事业组合契约”取代了公司与员工的雇佣关系，进而从产业结构、治理结构全面激发企业的发展活力与发展后劲。这种事业组合契约取代旧雇佣，体现了“平台与个人”的新治理。

在以往威权体制下，大部分“决策-执行”的动作是自上而下的、单向的，一个企业的领导精力、领导水平、领导能力有多足、多高、多强，企业的发展就有多大的空间和边界，员工更多的是被动的适应。在平台化条件下，更加强调扁平的结构、双向的决策、协同的机制，也就是目前大家所讲的合弄制。在合弄制条件下，强调以分权、赋权、授权为代表的去中心化。通过去中心化，或者说，以协同式的信息交流与沟通、决策与执行机制，避免权威或个体的有限理性而形成了集体行为的协同效应。这种扁平协同合弄取代旧威权，体现了“上与下”的去中心。

在科层经营条件下，一个企业的发展结构就像一个从外到内的“福娃”一样，越往外统的越多、越死、越细，越往内就越小、越弱、越僵。这种过于统、过于集中的中心化结构，抑制了个体的积极性、创造性、能动性，使得一个组织缺乏长效活力。但在平台化条件下，强调统分结合的双层经营，这个“统”就是平台，这个“分”就是合伙人。不仅是强调“赛场赛道赛手”，也就是搭建赛场、设定赛道以产生能走多远走多远、能跳多高跳多高、能跑多快跑多快的赛手，以人的发展带动组织的发展、业务的拓展；还要强调“多予、少管、放活”，让每一个人成为独立的经营主体、业务单元、利润中心乃至市场主体。这种统分结合经营取代旧科层，体现了“统与分”的非中心。

在传统管理科学或科学管理思想条件下，“管理”一词的存在似乎是天经地义。但在新经济条件下，我以为“管理”完全过时了。任何一个新经济企业，必须超越“以管的方式达到理的目的”的管理结构，建立“以理的方式达到管的目的”的机制。依靠人的“管”实现有效的组织动员是一厢情愿的，也不是一劳永逸的。核心是“理的多管的少”，强调制度层面、机制层面的“理”，在有章可循、有序推进、有限投入、有限成本条件下，让大家从被动的接受者、参与者到主动的创造者、贡献者，进而实现自组织。这种无为而治运行取代旧管理，体现了“左与右”的自组织。

在以往的生产经营条件下，企业更加强调建设面向生产运营管理的内部系统、面向市场交易的外部系统。在计划经济条件下，这个内部系统的地位和作用更加突出；在市场经济条件下，这个外部系统的地位和作用更加突出，强调利用外部信息需求反向配置资源。但在平台化条件下，这些都成为了过去式，现在更加强调大家所公认的“大后方小前端”，后方、后台越强大，前端、前台就越短、平、轻、快。尤其是在平台赋能个人的条件下，个人成为无限延展、裂变、井喷的触角，平台成为强大的消化系统与支撑系统，共同支撑企业的自成长。这种平台赋能个人取代旧内外，体现了“前与后”的自成长。

我们一直在强调企业要“互联融通”，这个“互”就是“交互”，核心是抓平台企业。具体而言，不仅仅是产业促进机构的产业促进服务和平台型企业的平台服务，还包括政府中小企业公共服务、中介机构的公共服务。这里到底怎么“交互”？从目前来看，交互的主体更多产业互联网、大数据平台、平台型企业、公共服务平台等。其中，产业互联网是躯干，大数据平台是神经，平台型企业是枢纽，公共服务平台是支撑。从这个意义上，“互”的核心抓手是“搭平台”，将基于线下物理空间的、线上虚拟空间的各种服务进行发酵和化学反应，起到产业组织者的作用。更进一步而言，是大力培育和发展平台企业、平台经济：一是作为增量培育的平台型创业，平台经济、智能经济、数字经济、分享经济到了最后几乎是分不开的，能衍生涌现出很多平台企业；二是作为存量盘活的企业平台化，比如目前企业做众创空间、研发众包平台等都在这个范畴内；三是垂直领域产业互联网，促进价值链前后、上下、左右的跨界融合与“穿透”，逐步侵蚀、肢解、打碎以往消费互联网平台；四是按环节涌现的平台，如针对研发的众包、针对创意设计的创客、针对融资的众筹、针对制造的云制造、针对物流的供应链管理等；五是侧重基础设施互联互通的工业互联网以及公共服务平台等。

在“线”上，不是“互联网+”，而是“互联网×”。也就是超越通过“互联网+”往虚拟空间上走，与“互联网×”往物理设备下落相结合插上人工智能、云计算、大数据的翅膀，大力发展具有产业跨界融合特征的智能经济、数字经济、平台经济、分享经济等新经济形态，，最终将数字化、智能化、网络化结合在一起，在若干领域培育出基于新场景的全新商业模式、生活方式、产业形态。具体而言，是坚持“互联网×行业”的培育发展主线，主要是回答“互联网×制造”究竟如何推、“互联网×服务”究竟如何推进，成熟一批、推进一批。“互联网×”的主线是重要的，如果说“×互联网”是行业的信息技术改造，是一种有路径依赖的、被动的适应性创新；那么“互联网×”则是用新一代信息技术去颠覆行业，是一种结构性的行业再造或跨界融合。“互联网×”既可以是制造，也可以是服务；既可以是市场化服务平台，也可以是公共服务平台。只要是真正的“互联网×”，必然有平台的出现；如果仅仅是“×互联网”，仅仅出于多了一个网站或者封闭的IT系统。

在“面”上，一方面是针对平台创业、平台企业、类平台等，建立完善“分类-遴选-评价-辅导-扶持”的工作机制；另一方面，平台往往是“烧”出来的，平台经济往往是“砸”出来的，都不是一蹴而就的。因此，要针对平台创业、平台企业、类平台、平台引进等形成大力支持、分类指导或“一企一策”等扶持方式。当然，还包括打破产业规制、市场准入的条条框框，赋予平台企业、平台经济的更大发展空间。进一步来说，符合平台创新发展规律的政策体系是非常重要的，所以需要在支持平台发展面前，不仅要打破用短周期思考问题的传统财税支持逻辑，亦要集成社会各类创新资源共同支持平台经济发展，最终在针对平台创业、平台格企业、类平台、平台引进等形成分类指导或者“一企一策”的扶持方式。