从CT到IT，再到DT和OT， 技术进阶路径朝着智能交互、万物互联方向发展。互联网浪潮来临之前的CT时代，技术公司单纯依靠出售硬件产品而盈利；IT时代则是流量为王的时代；DT时代，流量和数据产生无可估量的价值；未来的OT时代，物联网的普及应用或将重新定义商业模式和组织架构。

在IT时代，企业的组织架构由于ERP等信息管理系统的广泛应用而趋于平台化，但最初的IT部门只是后台，仅仅为企业自己的内部运行管理服务的，即“以我为中心”的平台化。

进入DT时代，数据成为企业重要的生产要素之一，既包括用户、供应链、分销商等外部产生数据，也包括企业内部不同部门产生的数据。IT部门除了服务企业自身的内部管理需求之外，还新增了更重要的数据采集与分析、数据驱动业务等新职能，即需要增强“以别人为中心”的平台化。

从IT到DT，新经济时代企业组织架构变革的动力主要源于以下两个方面发生的变化：

IT时代用户的需求是个性化的，供给是小批量的。而DT时代用户需求的个性化进一步加深，但供给却能实现大批量。因为新经济的本质是人本经济，将人的价值转化为创新价值、商业价值或社会价值，实现对人价值的驱动，这里面人的需求所包含的价值在DT时代被大数据精准捕捉并无限放大。

IT时代的个性化仅体现在高端定制产品上，产品的成本仍然较高；DT时代这种个性化可以通过数据库搭建、云计算介入和人工智能的物理设备等实现个性化和批量化的融合。

例如，青岛红领集团就通过运营酷特智能C2M个性化定制平台，实现了需求侧和供给侧在DT时代的有序对接。在DT时代，对满足用户的个性化需求和精准且高效的供给要求越来越高。

IT时代，线上交易呈现爆炸式增长，商业模式创新层出不穷，企业普遍处在用户积累阶段，有的公司采取了对C端免费的策略，以此积累用户并增加黏性，利用庞大的用户群体再对B端收费，有的公司则是对B端和C端均采取免费的策略。

所以，在IT时代，跑马圈地较为普遍，谁抢的了更多的流量，谁就容易在这一轮厮杀中脱颖而出。对用户需求的反应也多是粗放型的，传统企业架构下反馈机制更多的是用户投诉型的被动反馈，而更多的潜在用户需求被延迟响应或不了了之。况且，因为流量不足，用户研究也并未同大数据紧密结合。

但是，在DT时代，随着用户使用线上平台的频率逐渐增加，用户线上交易所产生的数据流本身变成了一种资产，大数据和云计算所带来的变革逐渐深入到各个层面，使得对用户需求的数据分析愈加精准，也对建立完整链条的数据反馈回路要求越来越高，因为只有这样才能够快速响应大量用户个性化的需求。

传统企业打破科层制进行的平台化转型可以看做是新经济时代企业组织架构的1.0版，这种转型使得平台化的优势尽数发挥：企业平台化、管理扁平化、员工创客化。

平台型企业的组织架构和传统企业的不同主要体现在两个方面：

平台型企业将传统意义上“高层-中层-次中层-基层”的金字塔式组织架构扁平化，甚至是采取倒金字塔式架构（比如海尔，见图1），最终形成“去中心化”的自组织运行格局。

图1：从金字塔式到倒金字塔式组织架构

组织方式的更迭是为了适应企业商业模式的创新，海尔的“人单合一”模式创新将员工的压力机制由高层（管理者）转移到一线（客户群），从而实现了零库存、自组织、用户中心型的目标。

平台型企业通过共享机制的组织架构设计，构建内部和外部两个生态圈，内部生态圈服务对象为员工，外部生态圈服务对象为客户（To C）和其他组织（To B、To G等）。

传统企业遵循线性发展模式，主要是利用核心业务优势打通产业链的上下游，实现业务稳定增长的滚动发展。平台型企业遵循非线性发展模式，通过共享机制打造企业内外协同的开放创新生态圈，共享既是一种制度设计，也是一种精神基底，在内外两个生态圈的良性循环中，平台型企业逐渐实现生态化运营和爆发式成长。

新经济时代企业组织架构1.0的形成和第四次工业革命密切相关，第四次工业革命以其主导技术的智能化、泛在化、虚拟化等特性，需要企业组织架构能够支撑从海量数据中挖掘信息、发现其价值与关联并将其转化为新的知识资本，产业跨界趋势渐强，用户需求日益多元化和个性化，多主体之间协同愈加频繁和高效，员工实现自我价值欲望愈加强烈，商业模式由竞争主导向协同创新转变，因此，平台化转型成为推进企业变革的必由之路。

如果说传统意义上金字塔式的企业组织是“管理型架构”，那么平台化变革的企业遵循的则是“治理型架构”。“治理型架构”在面对第四次工业革命浪潮之时仍有一定缺陷，在这三个方面需要健全：一是数据反馈机制；二是敏捷响应机制；三是共性业务的服务重用，这就使得中台战略逐渐得到重视。

新经济企业组织架构的进化呈现出“垂直型->平台型->中台型”的两级进阶路径（见图2），“新中台”的组织架构调整标志着企业平台化转型开始步入2.0时代。

图2：新经济下企业组织架构的进化路径

中台化架构是平台化架构的自然演进，也是适应新经济时代的企业转型之需。简而言之，中台战略的嵌入与新经济企业的业务发展规律密切相关。

在新经济时代，企业对敏捷反应和快速对接的能力要求越来越高，对内部资源整合、外部高端链接和“中台炮火群”的需求也越来越强。如果说，新经济时代企业组织架构的1.0版——平台化解决的是“到底听谁的”问题，即从遵循高层领导命令式的严谨体系转到用户需求导向影响决策进而带动组织自成长，那么，2.0版——中台化则解决的是“如何做更好”的问题，洞悉用户需求只是前台所做的第一步，接下来如何更智能地了解客户、更敏捷地响应需求、更高效地链接资源、更精干地完成任务，才是企业需要调整组织架构来应对的更深层次问题。

从本质上来说，“新中台”其实就是“平台的平台”，它带来的不仅仅是企业组织架构的改变，和平台化转型相比，中台战略的推进带给企业更多的是一种功能性的改变，企业服务客户的功能更加趋向产品化、敏捷化、结果导向。中台强调产品，后台强调客体。中台是一种通用能力，不断适配前台，从1到N，有爆发点的产品和业务都有可能成为中台。

随着大数据和云计算技术深入到公司治理环节，衍生出了不同类型的中台，服务于企业的不同需求。从多数平台型企业的中台化思路来看，可以归结为四条主线：研发中台/技术中台；业务中台/内容中台；数据中台/云计算中台；组织中台/营销中台。这四条主线分别对应公司的研发、产品、用研、销售四个不同的方面。

新时代下，拥有不同核心竞争力的企业对中台类型和功能的选择也出现差异化。对比分析目前平台化企业的中台建设思路，有的选择在一个方面进行集中布局，如腾讯和小米成立技术委员会统筹技术中台建设；有的则是推进“大中台”建设，范畴囊括多个方面，如京东的“大中台”建设包含供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等。

中台化的架构调整和落地实施是近些年才出现的，以阿里为例，阿里在架构设计中增加了“移动中台”角色，可看做是在中台基础之上的再中台化，被称作“中台的中台”，它比中台更接近前台，机动性也比中台更强，因能快速满足用户个性化需求，匹配即时性的服务，被看做是阿里的机动力量。

阿里的中台化创新之路为未来中台化的探索带来诸多启发。新经济时代企业在平台化转型中通常简化其组织结构，一方面通过扁平化减少组织层级，另一方面通过小微化将组织划分为更小的经营单元。可进化的生态型组织是敏锐、灵活的，从而能够根据外部环境变化迅速做出调整与改进，这种组织可大可小，进退自如，在信息吞吐、资源配置、产品研发、市场营销等方面以快制胜。而场景是试验空间、市场需求、弹性政策的复合载体，是引爆新产业的最佳工具，也是企业创新的新战场。

未来的中台架构或许会更加轻盈，更强调快速响应的能力和链接资源的能力，移动中台架构如可复制，会在多个场景下产生不同的移动中台，中台架构小而强的设计或将取代大而杂的布局，从而带来中台的裂变，实现多场景下的再中台化。

新经济时代企业组织架构1.0变革时期，多数平台型企业在转型过程中打造了内部生态圈和外部生态圈；在2.0时期，外部生态圈的平台属性更加强化，随着企业生态化的不断展开，中台的边界也不断延伸，延展到企业的生态伙伴甚至是公用云的边界，这就产生了“云平台”的概念。

未来，中台思想的融入会使得内外生态圈融合的趋势越来越强，或许会形成“大中台、小前台、云平台”的组织架构，当企业自身中台炮火力量有限的时候，可以借助云平台上的资源，链接整合，数据反馈回路的构建带来同用户的深度交互，形成创意的想法，亦或是机会点。云平台是大中台的延伸，也是实践这些想法的有力支撑，从而使得自组织变得越来越普遍。云平台强调开放、共享、赋能，云平台自身不直接生产商品，但却可以链接资源、敏捷反应并快速形成多个个性化的商品组合，云平台是中台边界在空间上的拓展，也是平台化2.0架构的继续深化。

总之，从时间节点来看，新经济时代企业组织架构1.0变革形成的平台型企业，多在2018或2019年进行了中台化的战略转型和架构调整，反映出市场形势的变化倒逼企业组织架构不断进行演化，以更好地适应新的挑战。

从获取用户需求的角度来看，在平台化2.0架构调整中，平台型企业多强调建立技术中台和数据反馈回路的重要性，大数据和云计算不仅用于分析用户需求，也开始深入到公司治理实际之中。

从架构创新来看，开始有平台型企业探索“中台的中台”，或者可以称之为中台战略再度升级，反映了平台化企业未来架构方向会更加多元，用户中心型导向也更加明晰，这给新经济时代下企业架构转型带来了新的思考。